Vallgravar - borde vi våga gräva djupare?

Några veckor sedan sprang jag på ett citat av Warren Buffet som jag inte har hört förut men som fick mina hjärnceller att sprattla som mörtar med dödsryckningar efter att de fått en välsvarvad åra mellan ögonen. Citatet handlade om konkurrensfördelar eller vallgravar och även om det finns en uppsjö av böcker skrivna på området och akademiker har försökt koka ned det till en formel, är det inte helt lätt att slå fast vad pudelns kärna är. Vad kännetecknar ett bättre företag som klarar av att försvara Thermopylepasset med trehundra spartaner i en eon av tid medan andra företag ständigt trasslar till det och vinstvarnar lika ofta som de 104 gånger den notoriskt klumpige Kalle Anka blivit sparkad från margarinfabriken? Hur kan vissa företag hanka sig fram med mössan i hand och skrapa med foten i sann Keyser Söze-anda, medan andra verkar ha kung Midas förmåga att allt de tar i blir till guld? Citatet från den gode Buffett var ”Buy a commodity and sell a brand”. Jag tänkte skriva några rader om min syn på vallgravar och kommer även att utifrån detta tankesätt och presentera två powerpoint-modeller på business school 101-manér. Beväpnad med dessa två modeller kan alla världens företag delas in och ger förhoppningsvis en djupare förståelse än att bara tänka exempelvis starkt varumärke = stabil vallgrav. När analysen fördjupas kan man förhoppnings erhålla en bättre förståelse för att plocka  russinen ur kakan och det här inlägget är en uppmaning till att våga gräva djupare för att förstå vallgraven bättre. Annorlunda uttryckt: Genom att gräva djupare i vad som utgör en vallgrav borde möjligheten att se vem som grävt sin vallgrav djupare öka.  

"Buy a commodity and sell a brand"

Om vi börjar med första delen av uttalandet ”Buy a commodity” handlar det om insatsvarorna, dvs. det som går in i produktionen av det som säljs om det är en commodity, hädanefter kallad dussinvara, eller om det är något med ett varumärke. Coca-Cola exempelvis köper in socker, kolsyra och vatten som insatsvaror, dvs. dussinvaror. Andra insatsvaror är de anställda vid löpande bandet och där arbetsinsatsen i sig inte är klandervärd men mer av en dussinvara. Till viss del är robotarna som används mer specialiserade men merparten av kostnad för sålda varor får nog sägas vara en dussinvara. I andra delen av spektrumet har du den som köper insatsvaror som är varumärken. Exempelvis har Walmart många leverantörer, såsom exempelvis Coca-Cola eller Heinz ketchup som har starka varumärken som de köper in från, även om de också har egna varumärken och i kraft av sin storlek kan ryta tillbaka vid förhandlingsbordet.

En bekant som jobbade på Coca-Cola sade att de hade förhandlat med Ica om ett nytt avtal för läskeblask avseende hela Sverige. Ica-chefen hade då slagit sig för bröstet och visade pajdiagram som visade att Ica hade 50 procent marknadsandel i Sverige och han sa på ett skrytsamt sätt hur viktig Ica är för Coca-colas svenska försäljning. Coca cola-direktören hade suttit tyst och lyssnat tills mannen från Ica var färdig. Han gick sedan till andra sidan rummet, som inte hade fönster, och slog på och av strömbrytaren till rummets enda lampa i ultrarapid som en ljussignal kvart i tre på ett mindre välsorterat sunkhak nära dig. Därefter sade han: ”Exakt så fort kan vi ersätta försäljningen från hela svenska marknaden med annan försäljning och så lite betyder vår svenska försäljning för hela koncernens omsättning”. Därefter var Icas representant mindre kaxig och det visade sig att det mesta är relativt, så även styrkan vid förhandlingsbordet.

Den andra delen av uttalandet ”Sell a brand” är också ganska självförklarande. Allt annat lika är det bättre att kunna sälja ett varumärke. Kidsen i förorterna springer runt med dunvästar som kostar lika mycket som BNP per capita i en valfri skurkstat tack vare en Moncler-logga stor som en enkrona. Som Kjell Bergqvist säger i serien Mäklarna: 

”Har du bara tio tusen på kontot: köp en Armani-kostym. Den kommer betala sig själv många gånger om och signalerar att den här killen vet vad han snackar om”. 

Huruvida din ROIC på en Armani-kostym kontra en motsvarighet från Dressman är bättre eller sämre låter jag vara osagt, men vi kan konstatera att varumärken spelar roll. Att sälja en dussinvara däremot är inte lika lätt. Fråga jordgubbsförsäljarna på Hötorget. De står och gormar dag ut och dag in ”Köp färska jordgubbar halva pris 19:90” som om det inte fanns någon morgondag. Någon som måste sänka sitt pris med 50 procent kommer sällan göra en bra affär såvida huvudmannen inte heter Pablo Escobar och marginalerna var så feta från början att det fanns att ta av.

När vi då har dimensionerna klara för oss där du kan köpa en dussinvara eller varumärke samtidigt som du kan sälja en dussinvara eller ett varumärke, blir resultatet att vi får fyra kvadranter. Att köpa dussinvaror och sälja varumärken är uppenbarligen den bästa positionen för den som har lyxen att välja och klassiska exemplet på det och troligen vad Buffett åsyftade var ett bolag som Coca-Cola eller See’s candies. Vid en första anblick kan man å andra sidan luras att tro att det är svårt att tänka sig en värre position än de hårt kämpande och hungriga jordgubbsnasarna på Hötorget. Vilket öde kan möjligen vara värre än att tvingas stå och tjata på sönderstressade småbarnsmammor med för lite tid och för många barn eller plaststekare som är på väg till Lion bar för att bränna hela studiebidraget på ett helrör fulsprit. Vi får komma ihåg att dessa försäljare även köper in en dussinvara. En ännu värre position är att köpa in ett varumärke och sedan sälja en dussinvara, dvs. leverantören har styrka samtidigt som kunden kan tänka sig andra alternativ då du säljer en dussinvara. Kan det vara så illa ställt? Ja för flygbolagen är det så. Den allra största insatsvaran för flygbolag är själva planen och det är i praktiken ett duopol där du måste välja varumärket Airbus eller Boeing. Dessa giganter får extremt starka marknadspositioner. Det du säljer är sedan en flygstol från plats A till plats B. Historiskt har branschen försökt att erbjuda varma handdukar, en enhet mousserande och dela ut läsning i form av knasen eller Financial Times beroende på ålder och intresse i Business Class, men över tid har betalningsviljan visat sig vara låg för sådana extravaganser.

Sammanfattningsvis kan vi då tänka i termer av inköpsvaror och det du säljer och hur differentierade bägge dessa är. I nästa avsnitt ska jag kombinera denna syn med ytterligare ett raster eller ett sätt att tänka på som kan användas för att ytterligare dela in företag i fyra nya kvadranter vilket leder till att alla företag kan hamna i en av fyra rutor i den första modellen och en av fyra rutor i den andra modellen för att totalt bilda 16 olika kombinationer.

"Liten tuva stjälper ofta stort lass"

Den andra modellen har inget citat det baseras på utan är mer en allmän observation om vilka affärsmodell som tenderar att fungera bättre än andra. Det svenska ordspråket ”liten tuva stjälper ofta stort lass” beskriver den mest åtråvärda positionen och får därför känneteckna modellen i sin helhet. Det är med andra ord något som är en liten del av din totala kostnad, ”liten tuva” och risken om något går fel är stor, dvs ”stjälper stort lass”, vilket kunden vill undvika till varje pris.

De dimensioner vi skissar upp här är därför dels hur viktig produkten eller tjänsten är för kunden och vad riskerna är om det blir fel. Om du köper en tändsticksask och stickorna inte fungerar optimalt, vad är nedsidan? Du får köpa en ny ask nästa gång du ska plocka upp Pommacen och ostkrokarna innan du slår dig ned på fredagskvällen med frugan för att titta på Dobidoo som alla andra svennebananer. En komponent till en rymdfärja är desto viktigare att den håller god kvalitet. Konsekvensen kan vara att hela rymdfärjan blir stjärnstoft om en nyckelkomponent ger vika.

Den andra dimensionen är hur stor andel av totalkostnaden som produkten står för. På samma sätt som Coca-Cola kännetecknar idealpositionen i det första ramverket kan idealpositionen vara den som Swedish Match har. En snusdosa eller två är en väldigt låg andel av totala utgifterna för ett hushåll, däremot är villigheten att byta varumärke extremt låg. Ett bolag som Epiroc och deras gruvmaskiner står på samma sätt för en liten andel av gruvjättarnas totala kostnader men de är kritiska för produktionen och det kostar en förmögenhet om maskinerna står still. Från Epirocs ÅR: 

Kundernas kostnader för våra lösningar motsvarar vanligen endast en liten del av deras totala verksamhetskostnader, men skulle utrustningen inte fungera kan det innebära minskad produktivitet samt lägre intäkter och vinst för kunden. Tillförlitlighet är därför mycket viktigt.”

För den som äger bostadsrätt är räntorna som betalas till banken ofta inte oväsentliga. Det blir därför en hög andel av disponibla inkomsterna för ett hushåll och det gör att räntehöjningar som banken gör eller om de ligger högre än konkurrenterna kommer att bli mer kännbara och ökar incitamentet att rösta med fötterna och hitta bättre alternativ. Samtidigt är dock valet av bank något som för med sig viss trygghet och alla autogiron etc. är kopplade dit och lönen utbetalas till lönekontot på banken. Det gör att valet av bank inte är helt oviktigt för kunden och medför att gemene man sällan byter bank trots att Classe Hemberg likt en kör som sjunger Staccatto mässar om vikten av att våga gjuta in bankmannens fötter i ett betongblock och hota med att dumpa honom i Mälaren om inte räntan sänks illa kvickt. Hästhuvud i sängen är en annan idé från Gudfadern.

Vilken position är då sämre? Något som är relativt oviktigt för kunden dvs. det är ingen stor risk om varan skulle gå sönder eller hålla sämre kvalitet än väntat samtidigt som det är en väsentlig del av totala utgifterna. Ett bra exempel på det är en bensinmack. Utgifterna för bensin kan vara en stor del av kostnaderna för ett åkeri eller en privatperson som använder bilen en del för att exempelvis pendla till jobbet. Skulle priset bli oskäligt hos den lokala gnidne mackbaronen jämfört med andra mackar skulle det inte vara svårt för kunden att ta sitt pick och pack och hitta en annan mack. I den sista kvadranten dvs. oviktig med kvalitet för kunden och liten andel av totala kostnaderna kan vi exemplifiera det med en brödrost från Electrolux. Det är inte svårt att köpa en ny brödrost om den du precis plockat upp från affären går sönder men det låga priset i absoluta tal gör att du kanske inte bryr dig alltför mycket om att jaga sista kronan. Dock är faktumet att konsekvenserna av ifall det blir fel låga och överskuggar det låga priset i absoluta tal varför Elux inte varit en särskilt sexig business att äga över tid.

Sammanfattningsvis vill du ha något som är en liten del av totala kostnaderna för kunden eftersom det ger mindre incitament att byta då där du skär kostnader först är i större budgetposter samtidigt som det ska vara en viktig komponent, gärna för att öka kundens produktivitet. Två bolag som till synes verkar olika är AarhusKarlshamn och Hexpol. Bägge äger unika receptblandningar av fetter eller av gummi som sedan används som insatsvaror för att göra exempelvis choklad eller tätningslister för bilar. Det är en liten del av totala kostnaden för en bil eller chokladkaka som dessa insatsvaror står för. Konsekvenserna av att det läcker in vatten i kupén i en sproilans ny Ferrari eller att chokladkakan smakar tvål är dock stora och gör kunderna väldigt trögrörliga. Detta verkar Melker Schörling tagit fasta på när han blev storägare i bägge bolagen ett antal år sedan. Därför går det att argumentera för att bägge dessa bolag är i kvadranten som befolkas av stjärnorna Epiroc och Swedish Match, även om det kanske inte verkar så vid en första anblick.

Slutord och avslutande tankar 

Om vi nu ägnar en liten stund åt att lägga ihop de här två modellerna så kan alla företag delas in efter dessa fyra dimensioner för en total av 4 x 4 eller 16 olika case. Korrelationen mellan vissa kvadranter är hög, men det finns ofta gradskillnader som kan vara värda att fundera närmare på. Samtidigt finns det ingen som kan säga att Walmart inte har gjort det bra historiskt trots att de köper och säljer en dussinvara exempelvis. Sedan har du bolag som Ryanair som har klarat sig väl i en bransch som enligt alla tänkbara sätt att mäta borde vara lika rutten som Greta Thunbergs kunskap om dieselbilars köregenskaper. Bolag som rankar högt i såväl dussinvara-modellen och liten tuva-modellen ska nog handlas till högre värdering än bolag som befinner sig i mindre gynnsamma kvadranter.

Att tänka på konkurrensfördelar eller vallgravar isolerat i termer av om ett varumärke är starkt eller svagt gör att man riskerar att missa nyansskillnader då alla bolag inte är stöpta ur samma form. Det finns exempel på varumärken som har förpassats till historiens soptipp såsom Nokia och andra varumärken som har slagit sig fram trots mördande konkurrens såsom Nocco. Genom att addera fler dimensioner kan bilden bli mer nyanserad och det går att hitta gradskillnader mellan bolag. En stark position i bägge dessa modeller är ingen garanti för framgång men torde underlätta livet. Ett bolag som inte hela tiden måste jaga kunder och där kunderna inte riskerar att springa i väg i en handvändning är ett stabilare bolag som kan fokusera på att så frön i dag vars frukter kan skördas många år senare. En spelare som befinner sig mer på marginalen kanske inte riktigt kan ha samma framförhållning utan måste mer planera hand-i-mun.Vid belägringen av Stalingrad ska en rysk befälhavare när tyskarna stod vid stadsporten och det såg ut som att de snart skulle ta över hela staden sagt att: 

"Vodka är en lyx vi har. Kaviar är en lyx vi har. Tid är det inte.” 

För att bygga på det temat med ytterligare ett Buffett-citat: tid är vännen av ett bra bolag men fiende till det mediokra bolaget. Ett starkt bolag kommer att kunna vara lite bättre än sina konkurrenter. Är man lite bättre varje dag kommer den fördelen i många fall att växa och bli en ännu större fördel med årens lopp. För ett bolag med starka konkurrensfördelar är tiden en vän som kan få mindre starka konkurrenter att försvinna. I en intervju som är värd att lyssna på som Kvalitetsaktiepodden gjorde med Kabes Vd Alf var han inne på något i följande citat: 

”Vi ser kriser som möjligheter. Jag har varit med om fyra större lågkonjunkturer i husvagnsbranschen. Tidigare var vi 16 spelare på marknaden. Nu är vi bara två spelare kvar.” 

 Kabe säljer onekligen själva ett starkt varumärke men när de tillverkar husbilar måste de dela med sig av kakan till Mercedes som de bygger chassit på medan de slipper det vid produktionen av husvagnar. Det är en delförklaring till att lönsamheten för Kabe då de säljer husvagnar är väsentligt större. 

Alla vallgravar är inte skapade lika och även bland bolag som säljer varumärken finns det bättre och sämre positioner. Kanske är det så att börsen i viss mån drar bolag över samma kam och att en särskilt gynnsam position inte får den premiumvärdering som den förtjänar, medan andra bolag som kanske inte har en lika stark position inte har den rättmätiga rabatten mot starkare konkurrenter. Det är i så fall en möjlighet för en välinformerad investerare och något som det är värt att hålla korpgluggarna öppna för. Den som vänder på flest stenar och har bäst förmåga att urskilja daggmaskar från gråsuggor under dessa stenar torde vinna över tid. Precis som tiden verkar för de starkare bolagen.